【一周精选】“执行建筑师”模式下的全过程工程咨询企业发展思考

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【一周精选】“执行建筑师”模式下的全过程工程咨询企业发展思考
* 来源 :http://www.ungthuvn.com * 作者 : * 发表时间 : 2017-09-09 00:57

  一是企业职能部门设置需要以项目为核心,实行项目经理负责制、以专业部室(项目管理、策划、合同、造价、经营、运营、采购、设计、监理、审图、开车试运营等)为基础的强、弱矩阵式公司管理体制;

  咨询企业管理转型是全过程咨询得以发展的重中之重,需要改变传统的以单项咨询为主业的资源配置,形成以前期策划+设计+采购+监理等多位联合的管理机制。机制的建立不仅包含公司标准化管理模式的确立,还需结合具体项目的实施,形成行之有效的、涵盖项目启动、计划、实施、控制与收尾的全过程管控体系。体系的核心是流程化管理,是基于项目建设各环节的实施,从项目机会研究—项目分析—前期咨询—设计—采购—施工—试运营(开车)的一整套产品业务流程。管理模式的设置需要重点关注与解决全过程咨询的核心问题,主要包括以下几个方面:

  建筑师负责制是国际上一种通行的全过程工程建设管理模式。此模式下,建筑师不仅是设计师,还是工程总负责人,负责从项目策划、设计、建造施工、质保到全过程的建设管理,对建筑物整体效果、品质、选料及项目进度、投资、质量等目标进行全面管理。

  咨询企业为建设方提供的全过程工程咨询服务,需要将全过程项目管理贯穿始终,管理人才知识体系与业务能力不同于单项咨询专业人员,而是需要更加前瞻、广泛的知识系统,具备管控项目全局的全过程项目管理人员。针对项目建设所涉及的前期策划、报批管理、投资控制、设计管理、合约管理、采购管理、施工管理、信息管理,需要有具备管理及专业技能的团队提供服务。国内一体化项目管理模式尚处起步阶段,管理模式与水平参差不齐,尚无可供各方共同取用的流程制度等,更多的是根据项目制定管理制度。在此情况下,全过程工程咨询人才的业务水平将直接影响项目成败,完善的团队组织需要“图钉式”专业人才,既有着深厚的本专业技能,又对其余专业有所涉猎,如设计工程师需要懂得施工技术、施工流程,造价工程师需了解设计流程,监理工程师需要熟练掌握前期审批流程等等,人员素质和全局管理能力很大程度上决定了项目的成功与否。

  四是建立适合企业自身并与项目接轨的前期策划、限额设计、全过程造价控制、全流程监理管控机制,以项目实施为基础,确立涵盖项目各阶段技术人员协同参与项目目标管控的考核量化标准。

  “执行建筑师”是国内建筑行业的新型管理模式,是由建筑师负责制衍变而来的,伴随工程项目规模放大、结构愈加复杂,参加项目建设的咨询单位通常达数十家,建设方面临方案、结构、建筑、机电、景观、室内、商业策划、泛光、标识、幕墙、声学、绿建、交通、人防等众多专项设计及施工的统筹管理。专业化程度不高的业主很难掌控技术复杂、作业交叉的设计与施工,而工程项目具有投资大、非可逆性的特点。如何通过专业化管理实现项目的目标控制?“执行建筑师”模式应运而生,由一家技术实力和管理能力强大的设计院背景的项目总建筑师来承担全过程项目管理,其既是设计的设总,又是全过程项目管理方,完全以建筑产品交付、建设目标导向为建设方提供咨询服务。

  全过程工程咨询的核心是以全过程项目管理的实施全专业的工程咨询服务,达到目标管控。如造价咨询企业提出的全寿命周期成本、工程监理企业提出的建设过程目标控制管理与协调、设计院提出的限额设计达到设计经济性与可施工性、代建公司提出的PM目标管理。上述已得到市场认可,但如何将所有应用于项目,形成确保目标的高效管理体系、管理模式,尚无统一标准与市场认知。这就需要主管部门或行业协会加快建章立制的进度,工程咨询企业加大市场普及推广力度,从层面能够推出具备可操作性的规章制度以及从企业层面建立标准化的管理体系,是全过程工程咨询模式能够广泛推广的重要途径。

  不同类型企业开展工程项目全过程管理,定位不同,方式千差万别,但目标管理万变不离其。由监理公司转型开展管理咨询业务,需要转变自身监督为主的工作重点,工程监理是我国特定历史与背景下的产物,监理工作的重点是对工程质量与安全的监督,对于进度与投资管控力度相对弱于总包单位及投资监理。此类企业业务拓展需要补充投资咨询、前期咨询、设计咨询、报批手续等方面的资源,并依托目前行规对于总监理工程师的定位,开展总监负责制的全过程项目管理。而投资咨询公司开展全过程项目管理,在已经普及的全过程投资控制下,以投资控制为主线,平衡投资控制目标与质量目标、进度目标、功能目标的关系,可与机电顾问公司、设计事务所等顾问公司组成联合团队,主导项目的管理工作。而以设计院背景开展全过程项目管理的公司,则需以产品交付标准为主导,在项目前期策划期间,参与项目方案编制与可研报告编制,从功能角度切入项目决策过程;在项目设计阶段则发挥设计特长,进行限额设计以及可施工性研究,将投资目标控制、施工技术、采购管理延伸到设计阶段,设计阶段对于工程造价的影响度远远大于施工阶段,而充分考虑功能、施工、采购等细节,有助于达到功能性、美观性、经济性的目标统一。不同的企业需要根据自身特点度身定做企业管理模式。

  面临全过程工程咨询,企业自身的核心竞争力与服务的切入点能否有效结合以及服务范围和相应资质的匹配程度,是企业面向市场的基础。如市场现有的项目管理(代甲方)咨询公司,既有专业的项管公司,又有转型的监理公司、设计院,还有施工企业、造价咨询企业,包含少量外资企业,不同企业从事项管服务,彼此的服务与服务品质会有较大差异,对项目目标的控制力度各有千秋。在全过程工程咨询背景下,如何将企业自身的核心竞争力与咨询服务专业性深度融合,在管理、技术、组织、经济等层面与建设目标所需服务达到统一,尚需企业深入思考。伴随着市场对全过程工程咨询与全过程项目建设管理的认同,工程咨询企业全面完善自身资质以及提供与资质匹配的服务,是企业发展的核心。

  二是加快信息化进程,充分应用管理软件,建立集成化的管理系统,将策划、设计、施工、采购等项目实体化管理纳入项目管理系统集成控制,公司层级与项目层级形成一体化管理控制网络;

  全过程工程咨询的全面推行以及“执行建筑师”主导项目全过程管理模式的市场化,对于提升工程建设项目的管理水平,打造“中国建造”企业品牌,促进中国建筑业长远发展,皆具有深远意义。(本文作者曲泽军为华东建筑设计研究院有限公司总承包事业部经营部主任)

  三是完善项目管理体系,通过包括ISO9001(质量)、ISO14000()、OHSA18000(职业健康安全)在内的国际管理体系认证,设置必要的组织结构、部门岗位职责、资源、程序文件、作业指导文件、工作手册等,有针对性的开展全员宣贯普及;

  全过程项目管理的项目负责人对于项目的成败起着重要作用。笔者所在的华东建筑设计研究院(以下简称“华东院”)“执行建筑师”参与全过程项目管理模式,建筑设计师不仅是总设计师,还是项目管理咨询的总负责人,直接对建设方负责,参与项目设计也主导项目管理,设计院配备报批管理、施工管理、合约造价管理团队配合“执行建筑师”开展集成式项目管理工作。从单一的设计专项管理发展为项目集成化管理,即为业主方提供集工程咨询、招标代理、工程监理、造价咨询、工程设计等多位一体、涵盖全过程的项目管理承包服务。

  我国的工程咨询行业起步于20世纪80年代。工程咨询,即以工程项目为对象,针对工程建设全过程各个阶段,运用管理科学、专业技术和经验,根据项目业主(建设单位)要求的事项所提供的智力、技术服务。在过去的30多年间,我国工程咨询业随着建筑业快速发展实现了长足的发展,市场对专项咨询服务有了普遍认同。但如何通过整合各类专项咨询贯穿项目建设全过程,围绕项目目标管控提供全过程工程咨询服务,与国际工程咨询模式接轨,打造“中国建造”企业品牌,是一项具有现实意义的全新课题。

  市场对于全过程工程咨询的认知,尚需部门、咨询企业等进行推广与市场孵化。国内业主对于工程咨询企业的要求与期望越来越高,希望工程建筑产品的成本逐步降低、产品的质量逐步提高,同时建筑产品生产过程的目标控制度不断提高。如市场已认同的全过程项目管理服务(PM,包含代建制),面向市场提供项目管理服务的企业组成是多元的,既有国企转制的管理咨询公司,又有设计、咨询、监理、施工企业业务拓展的公司,但归根结底,就工程项目自身采用PM模式尚处于管理控制的初级阶段,仅仅是有专门的团队按照项目管理,要求参建方实施目标管理,将所有专项咨询依托项目开展专业整合、目标量化、动态控制还有极大的提升空间。

  全过程工程咨询企业面向市场提供的服务,需要紧密围绕“全过程”(工程项目建设全过程)及“工程咨询”(工程咨询服务专项化)。在现有工程建设管理体制下,工程咨询企业能够提供的专项服务包括设计、勘察、咨询、项目管理、监理、投资咨询、招标代理等,提供上述专业服务需具备相应资质证书。如建筑行业(建筑工程)甲级设计、工程勘察甲级、房屋建筑等工程监理甲级、工程造价咨询甲级资质、工程招标代理甲级资质由住房和城乡建设部审核并颁发;工程咨询甲级资格证书、工程全过程策划和实施管理甲级资格证书由国家发改委审核并颁发;省市地方管理部门也有审核、核准、备案并颁发相应资质证书的行政管理权限。同时,市场上还存在众多的不具备相应资质,但能够提供专项咨询服务的事务所、顾问公司、工作室等,作为市场不同性质项目开发需求的有效组成部分。

  华东院旗下上海现代建筑设计集团工程建设咨询有限公司(以下简称“现代建设咨询”)是一家已有十余年全过程工程咨询经验与业绩的综合性咨询公司,该公司不仅具备咨询行业内齐全的十余项甲级资质,同时还由专门的生产部门提供相应咨询资质的专业服务。面对承接的大型复杂咨询项目(含设计、策划、项管、监理、投资控制),由“执行建筑师”为管理主导,项目管理事业部提供管控支持,由各个专业生产所配置资源,形成以项目为载体、以设计师为管理主导、职能部门配合的项目强矩阵式管理体系,最大限度地确保建设目标的实现。目前已经实施“执行建筑师”为管理主导的项目有上海江湾社区彩虹湾医院工程项目(14万平方米)、上海航海人才公共实训暨南湖职校工程项目(24万平方米)、上海世博村D地块装修工程项目(14.2万平方米)等十余个项目案例。

  “执行建筑师”与国外尤其是英联邦体系中通行的建筑师负责制相比,设计总控的内容是一致的,执行建筑师负责设计、采购咨询团队、合同管理、进度管理、技术协调、质量管理等。而对于施工有关的招标采购、监造工作既可提供配合,也可以根据自身企业服务资质与能力提供管理主体服务。“执行建筑师”是项目的灵魂,围绕项目建设目标,通过管理设计和各专项咨询单位乃至施工方共同实现建设目标。因国内建设体制,尚达不到境外建筑师负责制全过程、全方位管理项目的程度,但在国内已能满足业主对大型复杂项目的设计管控+项目管理的全过程管理需求。